注：集團公司將在《中國有色金屬報》上陸續發布“中國有色集團提質增效在行動系列報道”。本文是該系列報道的第一篇，刊登于《中國有色金屬報》2016年5月21日。
[編者按]“當前，全力做好提質增效工作是我們的中心任務”。在4月13日召開的中國有色集團2016年一季度經營運行分析會暨提質增效攻堅動員會上，該公司總經理、黨委書記張克利向全體干部職工發出了全力打好提質增效攻堅戰、實現“十三五”良好開局的號召。會上，張克利高度稱贊了贊比亞出資企業謙比希銅冶煉有限公司（簡稱銅冶煉公司）提質增效的典型做法。目前，我國有色行業面臨前所未有的發展困境，提質增效已成為全行業的廣泛共識和重點任務。這家遠在萬里之外的有色行業境外企業，在提質增效方面有哪些實招、巧招和絕招可供同行業企業吸收借鑒？帶著這個疑問，讓我們共同走進銅冶煉公司一探究竟。
“夢想一旦被付諸行動，就會變得神圣。”英國天文學家普羅克特這句廣為人知的名言曾激勵了無數人為夢想而拼搏。而在銅冶煉公司，關于夢想也有一段話耳熟能詳的錚錚誓言:“既然選擇了遠方,便風雨兼程,去圓報國之夢”。
當銅冶煉公司充滿朝氣的發展畫卷在面前鋪展開來，我們能夠強烈地感受到這是一家矢志不渝尋夢非洲、追求卓越圓夢非洲的企業。該公司是中國在海外投資建成的第一座大型現代化火法銅冶煉企業。2007年2月4日，由胡錦濤同志與時任贊比亞總統姆瓦納瓦薩共同揭牌。生產工藝采用國內成熟的富氧頂吹浸沒熔池熔煉、電爐沉降分離、轉爐吹煉、陽極爐澆鑄。一期設計規模為年產粗銅（陽極銅）15萬噸、硫酸40萬噸,2006年開工，2009年竣工投產。2014年完成二期擴建之后，粗銅（陽極銅）年產能達到25萬噸、硫酸60萬噸、鈷銅合金17500噸、氯氧鉍300噸。時光的腳步從不曾停歇，在不經意間，銅冶煉公司締造了建設工期短、工藝技術指標先進、經營效果良好的一段奮斗傳奇，在非洲大陸上沉淀下中國有色金屬工業企業的光榮與夢想。
正所謂：“疾風識勁草”。越是行業和企業發展面臨巨大困境的時候，越是能突顯出干部職工的可貴精神品質，越是能激發出干部職工的干事創業熱情。這一點，在銅冶煉公司體現的淋漓盡致。為深入貫徹落實中國有色集團關于提質增效的要求，該公司管理層積極面對全球經濟增速放緩、銅和硫酸價格大幅下滑以及企業所在國稅收、貨幣政策風險加大、銅精礦供應與硫酸銷售市場競爭加劇，電力、燃輔材料及人工成本等持續走高等區域市場的“新常態”，不等不靠，在董事會的正確領導下，深刻認識打好提質增效“攻堅戰”的重大意義，探索出了一條競爭效益模式的提質增效之路。
一、聚焦模式：重塑定位，轉型升級
市場無情，而有色行業近年來的市場環境尤其冷峻、市場壓力尤其巨大，身處全球礦產資源配置大舞臺的銅冶煉公司感受最為直接。隨著國際大宗商品價格的劇烈波動，銅價下降至6年來最低點，嚴重打擊了贊比亞-剛果（金）區域上游銅礦商以及下游硫酸用戶的生產積極性。2015年開始，贊比亞和剛果（金）的部分礦山和濕法冶煉工廠在重壓之下，紛紛選擇減產甚至停產，導致銅精礦供應緊張、加工費大幅下降。與此同時，硫酸產品滯銷脹庫，硫酸銷售量價齊跌，銅冶煉公司作為銅冶煉加工企業，面臨著成立十年來最為嚴峻的危機和挑戰。
“適者生存,優勝劣汰,是不以人的意志為轉移的客觀必然。最重要的是，在面對不利因素時，如何堅守定力、拿出魄力，眼睛向內下花大力氣、真功夫，全力以赴實現困境突圍”。在這一共識的指引下，銅冶煉公司領導班子明確提出：“必須主動適應區域市場的新常態，及時實施轉型調整重塑公司戰略定位，狠抓結構調整和管理創新，通過提質增效進一步夯實公司核心競爭力，確保區域競爭優勢?！?/P>
贏在改變，成在行動。銅冶煉公司首先將盈利模式的轉型與轉變作為緩解來自資源、市場、環境和技術多方面競爭壓力的重要舉措。在繼承以往“規模效益模式”的基礎上，該公司深化推進向“競爭效益模式”的轉型調整，對供應鏈、生產作業鏈、銷售鏈、資金鏈構成的全價值流程，以產供銷快速聯動為“龍頭”，重新進行價值發掘與優化整合，努力打造“供應鏈第三利潤源泉”，穩步實施從單軌盈利模式向多通道盈利模式的轉變；通過“抓資源、國際化、走高端”，積極探索單純的產品盈利模式向資產經營模式的拓展。
銅冶煉公司喊出了“固本強基、先勝后戰，主動出擊、進退有度”的響亮口號，在認真總結企業既往成功盈利模式，充分利用好企業現有的區位優勢、產能優勢、產品定位優勢和資金儲備優勢的基礎上，該公司在主動適應區域市場變化方面出臺了三項“硬舉措”：一是加大原料采購競爭力度，確保銅冶煉公司在冶煉中生產負荷達到領先水平；二是強化跨區域合作加大硫酸銷售力度，打造銅冶煉公司在剛果（金）的完整硫酸儲運、分銷渠道，建立贊比亞-剛果（金）地區一體化的營銷體系，打破“以酸定產”模式；三是強化資金預算管理，大幅降低增值稅退稅占款，嚴格控制匯兌風險，確保有限的資金用到刀刃上。
三項“硬舉措”的實施使銅冶煉公司迅速掌握了市場主動性，提質增效的成效顯著。一是生產負荷率繼續保持高水平，2015年銅冶煉公司比贊比亞其他三家大型火法冶煉廠的生產負荷率高出20%-30%；二是未返增值稅占款下降58%，匯兌損失風險減半；另外，銅冶煉公司在建的贊比亞-剛果（金）地區一體化的營銷體系運營后，硫酸運輸管理成本可下降12.5%，粗銅運輸管理成本可下降10%，多措并舉下努力實現100%粗銅和硫酸產銷率。
二、聚焦癥結：問題導向，精準發力
干事創業，最關鍵之處在于抓住問題、有的放矢。正如習近平總書記強調的,要強化問題導向,解決實際問題。
在盈利模式確定之后，銅冶煉公司在提質增效的實操過程中以“問題導向思維”聚焦企業主要風險點和效益“失血點”，定底線、明紅線，全面梳理安全、營銷、財務管理流程，全面實施“對標管理”，將同質性指標與國內外領先指標對標，非同質性指標與自身歷史最好水平對標，找出差距、確立目標、持續改進。該公司積極鼓勵部門和分廠車間，將對標管理成果與實用信息技術融合，及時總結、固化并實現“隱形知識”向“顯性知識”的轉化。實施產供銷量本利全價值模型指導下的預算化績效考核體系，既跟蹤分廠車間的成本敏感指標優化，也突出職能部門的業務價值創造水平評估，強調“可量化、可考核、可落地、可分享”。一線生產車間的安全、產量、能耗、回收率等指標完成率，以及各職能部門有針對性的“主營業務指標”（例如市場營銷部的月度原料采購完成率和硫酸銷售完成率、財務部的月度預算利潤完成率和財務費用發生率、未返增值稅占款等），全部以年/月度產供銷計劃和預算為考核基準，實際完成值與員工的績效工資掛鉤，逐月履諾兌現，激發了全員熱情。
2016年以來，銅冶煉公司的員工發現每月原本“短小精悍”的工資條變長了許多。除了原有的條目繼續保留之外，多出了不少內容：當月成本完成績效系數、當月定額材料完成系數、當月預算利潤完成系數、當月部門指標完成系數、本地化考核完成系數……而且每個系數后面，都緊跟顯示出對應系數計算出的各項獎勵或者扣罰的金額。有的員工看罷蹙眉若有所思；有的盯著指標系數扼腕嘆息“就差一點點啊！”；有的難掩興奮之情，表示“下個月一定要再多干一點！”……每名員工算著干、干中學，效果顯而易見。
三、聚焦細節：看板管理，日清日結
“天下大事，必做于細”。對于銅冶煉公司而言，“細節決定成敗”的觀念已經深入人心，細節中隱藏的“用專業去敬業”的可貴精神在該公司各個層級的員工中都有體現！
“氧氣排空率怎么這么高？”公司總控室大屏幕前，銅冶煉公司總經理范巍緊盯著連續幾天紅燈常亮的一個指標，仔細地詢問有關情況。在2016年之前，銅冶煉公司并沒有設置“氧氣排空率”這個指標，該指標是在銅冶煉公司實施提質增效“看板管理”措施以后新增加的內容。
“魔鬼在細節中”，范巍詢問后的一段對話中，銅冶煉公司對于細節的關注體現的尤為充分。生產部主任王森分析：“各工段之間銜接不夠好，轉爐生產與艾薩爐用氧不匹配，轉爐搖爐時導致氧氣排空?！眲恿Ψ謴S廠長朱世薇認為：“我們可以通過增加DCS（集成控制系統）系統通訊，實現在轉爐搖爐時，自動控制艾薩爐提高下料量以平衡氧氣供應?！比蹮挿謴S廠長嚴峻補充道：“在DCS組態改造完成之前，我們可以通過管理手段來調控用氧平衡?！薄稗D爐搖爐，請艾薩將下料量提高3噸/小時”、“管道氧壓穩定，轉爐恢復用氧”……一條條簡短而準確的指令從總控室發出,氣體車間與熔煉分廠快速聯動。終于，功夫不負有心人，氧氣排空率指標從2016年1月份的10.2%下降至4月份的5%，每年可節約成本約130萬美元。然而，坐在總控室的調度員臉上并不輕松，因為大屏幕上氧氣排空率“完成指標”依然是黃色的，而“計劃指標”那一欄赫然顯示氧氣排空率為4%，這是他們自己給自己定的指標。
所謂“月不勝日，時不勝月，歲不勝時。小事懸日也博，其為積也大；大事之至也稀，其懸日也淺。能積微者速成”。銅冶煉公司推行“日清日結看板管理”制度，用亮“紅黃綠燈”的方式，使20余項關鍵指標前一日的完成情況、與月度計劃的差距一目了然；利用每日晨會15分鐘的時間，該公司重點研究和解決亮紅燈指標，并跟蹤和關注亮黃燈指標，真正確保了提質增效的各項舉措落地、受控。
四、聚焦黨建：核心引領，上下同欲
實踐證明，企業在海外要實現可持續發展，真正“走得出”、“立得住”、“站得穩”，過硬的黨建工作是保障。作為中央企業的境外公司，銅冶煉公司在境外事多人少和流動黨員較多等情況下，抓住三項重點工作，發揮了黨建工作在企業攻堅克難、開拓創新和提質增效等工作中的作用，激發了黨組織的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用。
一是在繁忙的工作日程中嚴格遵守黨的組織生活制度，通過認真學習領會黨的路線方針政策、十八大報告以及習近平總書記系列重要講話精神，結合實際，不斷增強黨員領導干部的宗旨意識、政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識，以及扎根海外、拼搏奉獻的理念。公司黨委組織實施中層以上干部學習制度：除規定文件自學外，每月至少組織一次集中學習，每次學習中央或上級組織近期重要文件一份、由一名領導班子成員講一課、由一名中層干部講一課，要求認真準備課件，每次講課后進行答疑和點評。二是結合推進黨風建設和反腐倡廉工作，平衡領導班子成員之間的各項權力，形成相互之間的制約和監督，不斷建立健全授權與監管制度，推進科學民主決策機制的建設，杜絕腐敗現象的滋生，形成風清氣正的政治和經營環境。通過發揚民主,陽光坦誠，提高全體職工凝聚力。對于公司各項事務尤其是“三重一大”事項的決策，均需在調查民意及具體客觀條件的基礎上，在保障全體職工基本權益的前提下，實事求是地完成初步方案，再通過經理辦公會充分討論決策后付諸實施。三是加強干部、職工隊伍的思想政治工作及隊伍建設。以“提指標出能手、創價值育新才”為核心理念，將加快干部隊伍培養速度與實現當期主要生產經營目標有機統一。在充分發揮中方員工作用的同時，他們還高度重視對當地員工的培養，積極推進管理本地化工作?！吧舷峦邉佟?。與國內企業不同，所有中方職工均遠離祖國和家鄉，客觀上給思想政治工作帶來了難度。銅冶煉公司在這方面做了大量工作，無論是在基建期還是在生產期，都本著以人為本的原則，堅持營造“資源報國夢”與現實個人抱負、家庭幸福夢相互融合的優良氛圍，創建親情式、友情式工作伙伴關系，逐步形成了銅冶煉公司“奉獻、專注和服務”的企業價值觀，充分發揮和調動了廣大干部職工在公司生產經營建設中的主觀能動性。
居安思危，居危思變。銅冶煉公司管理團隊充分認識到：目前有色金屬行業的低谷期，也是企業通過提質增效實現“逆勢上揚”，逐漸拉開與競爭對手的差距，確保區域競爭優勢的良好機遇期，同時也是謀劃發展儲備項目啟動的黃金窗口期。千里之行積于跬步。抓好提質增效工作、奮力實現2016年度生產經營目標，不僅僅是完成當年任務的要求，也是為“十三五”企業發展奠定基礎的關鍵支撐條件。銅冶煉公司領導班子和全體干部職工決心自加壓力，以年初下達利潤指標為基礎力爭增利1000萬美元為目標，組織全年生產經營，不僅要出產量、出利潤，更要出人才，為中國有色集團和云銅集團的海外戰略拓展提供堅強的人力資源保障。
截至發稿時，銅冶煉公司今年1至4月超額完成生產經營計劃：粗銅產量完成年度計劃進度的108%，硫酸產量完成年度計劃進度的116%，利潤完成年度預算進度的125%，粗銅單位能耗130千克標煤/噸銅，較去年降低26%；爐渣浮選含銅變動成本較去年降低16%……
銅冶煉公司的提質增效工作一直在路上！
藍天白云掩映下的銅冶煉公司廠區
中層以上干部集中學習場景
中方員工指導當地員工工作
中贊員工共推“日清日結看板管理”
銅冶煉公司干部職工歡度2016農歷新年
